»101 ICONIC HOTELIER OF THE YEAR«

Herr Langenegger, was bedeutet Ihnen eine Auszeichnung wie die zum «101 Icon Hotelier of the Year – Switzerland»? 

Es ist ein grossartiges Gefühl, von einer so hochkarätigen Jury ausgezeichnet zu werden. Eine solche Ehre bewegt mich. Und ich bin einfach nur dankbar für all die Begegnungen mit Gästen und Mitarbeitenden, die mich auf meinem bisherigen Weg als Hotelier begleitet haben. Ohne sie würde ich nicht da stehen, wo ich jetzt bin.

Ist sie für Sie eher Bestätigung oder Verpflichtung? 

Weder noch. Diese Auszeichnung zeigt eine grosse Wertschätzung gegenüber meiner Arbeit als Hotelier und ist ein grosser Ansporn.

Wofür, glauben Sie, haben Sie diese Auszeichnung in erster Linie erhalten?

In unserer Branche ist es immer das Gesamtpaket, das über zeugt. Ich glaube nicht, dass es «nur» einen bestimmten As pekt gibt, der besonders hervorgehoben werden kann. Viel mehr ist es eher die Kombination aus Leidenschaft und dem Streben nach exzellenter Gastfreundschaft. Es ist ein Zusammenspiel mit jedem einzelnen Teammitglied, das den Unter schied macht. Ich bin überzeugt, dass diese Anerkennung das Resultat unserer gemeinsamen Anstrengungen und unserer kontinuierlichen Suche nach Perfektion ist. Sie gelten als vorbildlicher Leader.

Was macht für Sie gute Führung in der Hotellerie aus? 

Erfolg in der Hotellerie gibt es nur im Team. Als Vorbild lebe ich echte Gastfreundschaft vor und hoffe, die Mitarbeitenden dadurch zu begeistern, dasselbe zu tun. Das ist für mich die Motivation, die wahre Gastgeber und Gastgeberinnen aus zeichnet.

Wie hat sich Ihr Führungsstil über die Jahre entwickelt? 

Die letzten zwölf Jahre in der Pühringer Foundation Group waren für mich prägend. Von einem Allrounder, der als General Manager an der Front mit anpackt, bis zur heutigen Position als CEO von vier Hotels hat sich mein Führungsstil sicherlich von autoritär zu kooperativ weiterentwickelt.

Gab es Schlüsselmomente, die Sie geprägt haben? 

Das war das Wochenende vom 22. bis zum 24. März 2013 – das Eröffnungswochenende im Park Hotel Vitznau. Wir haben ein Jahr lang im Pre-Opening-Team auf dieses Datum hinge arbeitet, und dann konnten wir die ersten Gäste begrüssen. Es war der schönste Moment, endlich wieder Gastgeber sein zu dürfen.

Verraten Sie uns Ihr Erfolgsrezept, wie man ein Luxushotel zu einem sehr erfolgreichen Luxushotel macht?

Für Gäste und Mitarbeitende gleichermassen da zu sein und einen Ort der gelebten Gastfreundschaft zu schaffen. Ein weiteres wichtiges Element ist die Beobachtung von Veränderungen in unserer Branche und die Umsetzung nötiger Anpassungen. Dies erfordert oft Investitionen sowie die Bereitschaft, traditionelle Konzepte zu überdenken. Nur so kann sich ein Luxushotel langfristig auf dem Markt behaupten und den anspruchsvollen Erwartungen der Gäste gerecht werden.

Was hat sich persönlich für Sie nach der Beförderung zum CEO der Hospitality Visions Lake Lucerne AG geändert? 

Ich habe mich vom bisherigen operativen Tagesgeschäft verabschiedet und verstärkt strategische Aufgaben für vier Hotels übernommen. Dadurch trage ich zur Entwicklung einer gesamten Hotelgruppe bei. Dieser Wechsel bedeutet nicht nur eine andere Denkweise, sondern auch einen veränderten Arbeitsalltag: weg vom direkten operativen Engagement hin zu einer übergeordneten Verantwortung mit Fokus auf strategische Weichenstellungen.

Und wie bringen Sie Ihre umfassende Expertise im Vorstand von Swiss Deluxe Hotels ein, in den sie Mitte 2023 gewählt wurden? 

Ich schätze den Austausch im Vorstand sehr. Die Amicale innerhalb der Hoteliers und Hotelièren sowie das Employer Branding sind die Themen, die mich am meisten begeistern. Dort sehe ich meine Stärken, die ich im Vorstand einbringen kann.

Die Schweiz hat einen ausgezeichneten Ruf in der Luxushotellerie. Was macht die Schweizer Hotels Ihrer Meinung nach so einzigartig? 

Die natürliche Art der gelebten Gastfreundschaft sowie der Mut und der Weitblick, in Innovationen zu investieren.

Was können andere Länder von der Schweizer Hotellerie lernen? 

Als erfolgreicher Hotelier sollte man allgemein danach streben, sich stetig zu verbessern. Da muss man die ganze Welt im Auge haben, nicht nur die Schweiz.

Und welche Herausforderungen sehen Sie für die Schweizer Hotellerie in den nächsten Jahren? 

Auch hier sind die grossen Herausforderungen global, ins besondere hinsichtlich der Integration von künstlicher Intelligenz und der Veränderungen, die die Zeitenwende generell mit sich bringt. Ich habe in der Aufzählung bewusst auf das Thema Fachkräftemangel verzichtet, denn dies ist eine Herausforderung, die wir aktiv heute angehen und lösen müssen. Als Führungspersonen liegt es in unserer Verantwortung, Strategien zu entwickeln, um talentierte Fachkräfte zu gewinnen und zu halten – sei es durch attraktive Arbeitsbedingungen, Weiterbildungsmöglichkeiten oder eine starke Unternehmenskultur.

Selbst wenn Cyrus Heydarian bei Lob für sein Schaffen immer wieder darauf verweist, dass die Erfolge des Breidenbacher Hofs der Gesamtleistung seines Teams geschuldet sind: Der Hotelier steht für die hervorragenden Resultate des Düsseldorfer Luxushauses in dessen neuerer Geschichte wie kein Zweiter. Nach dem Abriss des Ursprungsgebäudes und dem dreijährigen Neuaufbau ist er 2008 als General Manager angetreten. In der Führungsrolle ist er bis heute geblieben, seit Ende 2020 in noch verantwortungsvollerer Funktion. Da zeigte Heydarian in schwierigen, die Existenz der Betriebsgesellschaft des Breidenbacher Hofs gefährdenden Corona-Zeiten Mut und Verantwortung und übernahm die Gesellschaft der Immobilie an der Düsseldorfer Königsallee von der Capella Hotel Group. »Wir waren schon immer sehr innovativ im Breidenbacher Hof«, sagt Cyrus Heydarian heute. »Aber für mich bedeutete die Pandemie in Bezug auf Verantwortlichkeit und nötige Veränderung eine absolute Zeitenwende.« Andere Hotels mussten aufgeben, »wir konnten zeigen, dass man aus einer tiefen Krise auch gestärkt hervor gehen kann«. Die Folge war, auch ohne Capella im Hintergrund, ein den neuen Gegebenheiten angepasster, immens starker Markenauftritt des Breidenbacher Hofs.

Kluges Agieren in Krisenzeiten – auch das hat das 101 Kuratorium dazu bewogen, Cyrus Heydarian mit großer Mehrheit zum ersten »101 Icon Hotelier of the Year« in Deutschland zu wählen. Als Grundlage dienen dem Kuratorium zwölf Parameter, zu denen auch branchenübergreifende Kompetenzen, Begabungen, Fertigkeiten und Stärken zählen. Der 55-Jährige vereint diese Eigenschaften und Fähigkeiten ideal typisch in seiner Person. Die Parameter des Kuratoriums bewerten etwa das Mehr an 36 Service-Exzellenz, das der Icon Hotelier in seinem Haus anbietet, seine Teamfähigkeit, wie er die Mitarbeiter fordert und fördert oder wie er durch seine Ertragsorientierung den langfristigen Erfolg des Betriebs sichert. »Mir hat es natürlich sehr geholfen, dass ich mich auch in der Krise immer auf die volle Unterstützung der Eigentümerfamilie Haider aus Kuwait verlassen konnte«, sagt Cyrus Heydarian. »Die wichtigste Voraussetzung war, dass wir hier über mehr als 16 Jahre ein sehr gutes Vertrauensverhältnis aufgebaut haben.« Zudem erwies sich auch in der Krise als größtes Pfund, dass exzellenter Service und höchste Qualität schon immer die Kernprodukte des Breidenbacher Hofs waren. »Wir haben nicht angefangen zu sparen«, sagt Cyrus Heydarian, »im Gegenteil«. Abends spielte weiterhin der Pianist, die Blumendekorationen blieben üppig. Und früher als die Verantwortlichen vergleich barer Hotels antizipierte Heydarian, dass künftig andere Kernmärkte eine größere Rolle spielen werden, aber auch, dass das Preisgefüge in Deutschland völlig unterbewertet ist. Schließlich war der Kostenblock mit Payroll, Energie- und Einkaufskosten sowie Abgaben während Corona nahezu explodiert. »Auch hier sah ich die Chance, eine Zäsur zu machen«, sagt Heydarian. Er passte die Übernachtungspreise nach oben an, die Gäste goutieren es bis heute. Wie zufrieden sie mit dem Produkt Breidenbacher Hof sind, kann Heydarian auf Grundlage interner Befragungen täglich schwarz auf weiß in seiner »Top Box« mit wichtigen Kennzahlen nachlesen. Für das bisherige Jahr 2024 etwa liegt die »allgemeine Zufriedenheit« der Gäste bei 96,2 Prozent punkten, der »Rückkehrwunsch« bei 96 und der Net Promoter Score, der die Bereitschaft des Kunden angibt, das Unternehmen an andere Personen weiterzuempfehlen, bei laut Heydarian »unfassbaren« 96,7 Prozent. »Am Ende ergibt sich der Unterschied zwischen Zufriedenheit und Begeisterung aus unserer Service-Exzellenz«, weiß Heydarian. Dass es dazu bestens geschulte, gut entlohnte und zugewandte Mitarbeiter braucht, hat Heydarian schon weit vor der Pandemie erkannt.

Gelernt hat er es von Horst H. Schulze, dem legendären Capella Chef und Mitbegründer der Hotelkette Ritz-Carlton. Schulze hat Ritz-Carlton und Capella groß gemacht, weil er immer auch ein besonderes Auge auf die Mitarbeiterführung hatte. »Mir war klar, dass ich auch während der Pandemie auf keinen Fall an Mitarbeitern sparen darf«, sagt Heydarian. Im Gegenteil: Er stockte die Gehälter auf, vermied so auch Personalverluste wie in anderen Hotels, wo Mitarbeiter in Scharen abwanderten. Eines seiner Kernanliegen ist die Aus- und Weiterbildung der jungen Talente im Breidenbacher Hof. Hier geht er betriebsintern andere Wege; die Didaktik in der schulischen Ausbildung ist ihm ohnehin suspekt, weil völlig veraltet. So schickt er seine Auszubildenden auch auf die vielen Breidenbacher-Partnerhöfe, von denen Philipp Ferber, Küchenchef im fabelhaften Breidenbacher-Restaurant The Duchy, mittlerweile 80 Prozent seiner Produkte bezieht. Heydarian praktiziert, was man im Unternehmensjargon als »Führung auf Augen höhe« bezeichnet. In seinem Umgang mit den Mitarbeitern geht es ihm darum, sie stärker in die eigene Verantwortung zu nehmen, um die gemeinsame Entwicklung von Produkten und Prozessen, um Frei räume und Freiheiten. Sie sollen sich herzlich kümmern, gern die Extrameile gehen, ein ehrliches und authentisches Interesse an den Gästen haben, um besondere und unvergessliche Momente zu kreieren. Erst Cyrus Heydarian, Breidenbacher Hof die Verbundenheit mit den Mitarbeitern kann auch Verbundenheit mit den Gästen erzeugen. Daraus entsteht, was Heydarian »Ökonomie der Verbundenheit« nennt und was im besten Fall zu einer kontinuierlich besseren Performance führt. Die lässt sich am Betriebsergebnis, der Mitarbeiter-Fluktuationsrate sowie an der Zahl der Stammgäste und der neuen Gäste ablesen. »Alles, was man messen kann, kann man auch verbessern«, sagt Icon Hotelier Cyrus Heydarian.